2003/6~2008/8 我在傳統產業的系統發展組待了五年多的光陰。
2008/8~2009/2 我在高科技產業的企業 E 化部門待了半年。
兩種產業的文化差異讓我印象深刻，當時一直想找時間把我的心得寫下來，但一忙就是半年多過去，一直偷懶沒動鍵盤。
現在我人離開職場，回到學校唸書，剛考完 Software Design Method with MDA 的 Midterm ，等著上下一堂課 Agile Method ，我想該可以讓我回憶一下了。
先談一下我在兩家公司的背景：
M 公司與 L 公司。
M 公司是一間傳統的汽車工廠，員工曾經 3000 人，以生產日系的轎車與商用車出名，在台灣的市占率排名第二。 M 公司在 2003 年時大舉徵才，很多年輕的資訊人員因此有機會進入該公司。當時高科技公司才剛從 2000 年網路泡沫化的傷害從谷底慢慢爬起，傳統產業因受傷較小，因此氣勢比當時的台積電還旺。全盛時期資訊人員約 90 人，我就是在那公司的全盛時期進入資訊部，系統發展組，負責軟體系統開發的工作。
即使是傳統產業，也必須 E 化。因公司賺錢，自然也不吝惜於資訊系統的投資。一個接一個的大型專案等著我們去挑戰，大筆的預算讓我們花。我剛出社會，原本也不知道自己的方向，因為進入 M 公司，接觸了大型的軟體專案，體會了軟體開發的美麗與哀愁，從此與軟工結下緣分。
好景不長，越過了頂峰，整體汽車市場開始走下坡，市占率第二名與市占率第一名的差距持續擴大， 2006 年卡債風暴首先衝擊汽車市場，接著 2007 油價大漲，鋼價大漲， 2008 年金融海嘯，公司的股價終於跌到 10 元以下，也開始虧損。
我大概是在金融海嘯掃過來前幾個禮拜從 M 公司跑到 L 公司任職，擔任系統分析師的角色。
L 公司是一間年輕的軟體公司，主要研發的是影音多媒體相關的軟體，在影音多媒體軟體上具有國際競爭力。
M 公司與 L 公司的文化差異極大，做軟體專案的方式也有所不同，讓我這個第一次換工作的人感受很深，以下一一比較兩者差異：
員工人數
M 2000~3000
L 500~700
M 公司因為是製造業，員工明顯比軟體業多，我剛進公司的時候是 3000 人，我離開的時候不知道還有沒有滿 2000 人，公司的人數一直減少，業務也隨著市場萎縮。
L 公司則還繼續的成長中，我進去的時候幾乎每天都會收到歡迎新同仁的信件，一直到金融海嘯大浪來襲，才停止徵人。
員工素質
M 主要由大學，研究所組成。部中資訊本科系出身的人算少數，缺乏科班出身的共同語言，溝通上很困難，常常講一些覺得很基本的東西，很多人都還是聽不懂。有時不禁感嘆是我來錯單位，還是這些人來錯單位。
L 主要由台清交研究所組成，不少主管有博士學位。員工素質明顯比 M 公司高，可算是斯巴達精兵。這些天才，不只頭腦聰明，也多才多藝，尾牙時我們沒有請明星來表演，但員工的演出都有相當的水準，讓人吃驚。且由於大家都是念資訊出來的，我可以盡情的使用專業術語跟大家溝通，不需要把半獸人語，翻譯成人話，直接講半獸人語就可通。
員工工作態度
M 公司大部分員工工作都很努力，但多多少少還是有一兩隻米蟲，等退休。大家也算是很拼，但每天晚上留最晚的也 Always 是那幾個人。早期生意好的時後，大家也是在公司呆很晚，但還不至於每天超過 12 小時待在公司。
L 公司則另人訝異的竟然找不到一隻米蟲，也可能是我待得不夠久，所以沒發現。在這裡，幾乎每個人平均都九點後才會下班，一些研發部門的人聽說還會到 1 點 2 點，禮拜六還會來上一天班。員工負責任，肯吃苦的工作態度已經形成一種文化，不知動機為何？我還不清楚。
不僅如此，對工作的積極與熱情也非 M 公司所能相比，常常一開會大家意見不斷，熱烈討論到忘了時間。 M 公司敢說話的也 Always 是那幾個人，有時候還要強迫每個人輪流發言。不過 L 公司開會常常超過時間也並非好事，久了容易讓浪費青春。也可能是在這裡，跳躍式思考的人比較多，容易馬上跳到太深入的議題，較不容易控制會議。
員工平均年齡
實際數字我不知道，但我在 M 公司作了五年，還是部門裡面最年輕的男性，因為五年來都沒補年輕的新血。換到 L 公司時，才發現自己已經年紀一把了，唉...
女性同胞
M 公司的女性同胞操勞度明顯的沒有 L 公司的嚴重，因此同年齡的女性同胞， L 公司外表上的年齡大概比 M 公司大個 5~10 歲。
做事情的方法
M 公司比較保守，但若真的要做，就是誓死達成任務。允許 Delay ，但只允許調整一次 Schedule ，允許員工犯錯，但同樣的錯不能犯第二次。強調成本與效益分析，沒有效益的事情不做。
L 強調危機與變革，非常樂意去嘗試新的技術與觀念，但往往不惜成本。大家都想要把事情做到最好，但成本與效益是否平衡？似乎比較不重視。
對軟體系統的要求
M 公司做軟體系統的目標是以最少的人力與成本，勉強達成所有使用者需求即可，系統可以說是醜的可以，不過實用度絕對夠。
L 公司則非常的重視 Usability ，不惜成本，要讓使用者用最直覺的方式使用系統。
工作步調
M 公司說要幹一件案子，如果是專案等級的案子，通常從說要做，到開始真的要做，都會有一段時間的高階討論與策略方向的訂定，這些討論通常是使用者單位的主管與資訊單位的主管會先進行初步的規劃，達成初步的共識，成本效益分析也是在這段時間進行，若專案真的要開幹，使用者單位的承辦人，必須撰寫立案簽呈，明訂專案的願景、目標、效益，會簽資訊單位，經雙方主管同意後，專案才會正式成立。通常從說要做，到真的開幹可能都半年了，因為流程上的歧見可能就要喬很久，若跨部門，可能要喬更久，若流程確定了，之後軟體開發才不會有太大的變化與風險。
L 公司的步調極快，高階的一封 E-mail 可能就代表專案要 Kick-off 了。看不到成本效益分析，直接排入工作項目，一有 Resource 就開幹了， Project Leader 或 SA 出馬，開始去找使用者訪談。
使用者單位的涉入程度
M 公司的案子是使用者單位立的，資訊單位的角色是幫助使用者單位達成專案，因此主要成敗責任在使用者單位，當然績效也會被使用者單位瓜分大部分走。使用者單位的態度積極，負責人先建立內部共識，瞭解該單位的需求，甚至先做完部分非正式化的流程分析，再一併與資訊單位說明。因此需求是先被使用者單位先統合過一次的，專案過程中的歧見因此減少很多。使用者也比較清楚他們想要的是什麼東西，在不清楚要的是什麼之前，專案是無法 Kick-off 的，因為前面有說過， Kick-off 前立案簽呈必須被通過，包括願景、目標、效益都必須被寫出來。
L 公司的案子看不出這個案子是誰負責的？使用者單位的代表感覺起來就是使用者，而非身負重任的專案承辦人。使用者單位並沒有一個統合的窗口，代表所有的使用者的意見，因此常常會遇到一個問題：「 A 這樣說， B 說另外一套，這時候到底要聽誰的？」在 M 公司不可能會發生這種事情，若有，資訊單位則會把使用者單位的承辦人找來，請他把自己人搞定，再來告訴我們資訊人員怎麼做。
制度
M 公司算是一間相對有制度的公司， L 公司相對就比較沒制度，我在 L 公司沒看過什麼叫做公文、簽呈、工聯單這類的東西，都以 E-mail 取代。有的是一些功能性的表單，而這些表單也多半已經被 E 化。我離職的時候也沒寫離職簽呈給主管，只寫了一封 E-mail 。有沒有制度其實只是一種現象，並不代表有制度一定好，沒有制度一定不好，僵化的制度，或不知為何而立的制度，反而是阻礙公司進步的絆腳石。但沒有制度，系統絕對是難做的，因為系統需要穩定、合理、一致的需求，若沒有制度規章當作基礎，就沒有辦法在一個穩固的流程下分析需求，難度絕對比有制度的公司高很多。
總結
前陣子看到 Discovery 講人體的奧妙，他說人體就像車子一樣，車子老了就需要定期更換零件，車子老了，就沒辦法像年輕的時候一樣跑那麼快，但是因為你變得比較有智慧，所以也不需要跑那麼快了。
M 公司就像是一台老車，速度已經沒法很快了，但是由於比較有經驗，因此不需要跑那麼快，也可以抵達終點。 M 公司該做的就是定期的保養，把一些爛掉的零件換一換。
L 公司就像一台新跑車，速度領先全球，速度雖快，但不一定比別人快達到目標，因為經驗不足，可能會多走很多冤枉路，當然開車的人也可能飆的很爽，青春不就是要浪費在美好的事物上嗎？
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